Mitarbeiter ist unmotiviert: was dahintersteckt und wie Sie das Gespräch führen

„Der ist einfach unmotiviert.“ Das ist keine Diagnose, das ist das Ende des Nachdenkens. Meistens hat der Mensch nicht die Lust verloren, sondern etwas aufgegeben, von dem Sie noch nichts wissen.

Jemand, der früher mitgezogen hat, macht inzwischen genau das, was abgesprochen ist, und nicht mehr. Die Arbeit ist in Ordnung, es gibt keinen Streit, nichts, worauf Sie zeigen könnten. Aber der Zug ist weg, und die anderen im Team merken es auch.

Der erste Reflex ist einer von zwei: aussitzen und hoffen, dass es eine Phase ist, oder motivieren wollen. Ein Teamessen, eine Prämie, ein anerkennendes Wort im Vorbeigehen. Beides verändert selten etwas, weil beides an der Oberfläche bleibt. Was Sie sehen, ist nicht die Ursache, sondern das Ergebnis von etwas, das Monate zurückliegen kann.

Was Sie sehen, und was meistens dahintersteckt

Die Anzeichen sind fast immer dieselben. Und sie bedeuten etwas anderes, als sie aussehen.

Was Sie beobachten	Was oft dahintersteckt
Macht genau das Nötige, nichts darüber hinaus	Er hat zweimal mehr gemacht, und es ist nichts passiert. Wer umsonst vorprescht, hört damit auf. Das ist nicht Faulheit, das ist Lernen.
Bringt keine Ideen mehr ein	Ein Vorschlag ist im Sande verlaufen. Niemand hat nein gesagt, es ist nur nie etwas passiert. Ein ausgesprochenes Nein hält man aus, Schweigen nicht.
Zieht sich aus dem Team zurück	Ein ungelöster Konflikt, oder das Gefühl, bei einer Entscheidung übergangen worden zu sein, die seine Arbeit betraf.
Reagiert dünnhäutig auf Kleinigkeiten	Eine Sache von vor Monaten ist nie ausgesprochen worden. Die Kleinigkeit heute ist nur der Anlass.
War früher das Zugpferd	Er hat getragen, was andere nicht wollten, und es wurde normal. Wer dafür nie Entlastung bekommt, zieht irgendwann den Stecker.
Wirkt müde, fehlt öfter	Eine Last, die lange getragen wurde, oder etwas Privates. Nicht jede Antwort darauf gehört Ihnen. Die Last können Sie trotzdem ändern.

Warum Motivieren das Falsche ist

Motivation lässt sich nicht von außen auffüllen. Sie entsteht daraus, dass Arbeit etwas bewirkt und dass man es merkt. Wer das Gefühl verloren hat, dass sein Zutun einen Unterschied macht, bekommt es durch ein Teamevent nicht zurück. Er geht hin, ist freundlich, und am Montag ist alles wie vorher.

Der Unterschied ist derselbe wie bei Benefits: Es gibt Dinge, die liegen obendrauf, und Dinge, die eingebaut sind. Obendrauf ist das, was jeder machen kann und was nichts an der Arbeit ändert. Eingebaut ist, wie die Arbeit organisiert ist: ob Entscheidungen fallen, ob Vorschläge eine Antwort bekommen, ob Verantwortung mit Entlastung kommt.

Obendrauf, probiert jeder	Eingebaut, hat jemand entschieden
Ein Teamessen, damit die Stimmung wieder stimmt	„Wer einen Vorschlag macht, bekommt innerhalb von zwei Wochen eine Antwort. Auch wenn sie nein lautet, dann mit Begründung.“
„Wir haben immer eine offene Tür“	„Dienstags von 16 bis 17 Uhr ist Sprechstunde. Eintragen, hinkommen, reden. Ohne Anlass und ohne vorher zu sagen, worum es geht.“
„Wir müssen mehr Wertschätzung zeigen“	„Die unbeliebte Freitagsübergabe macht nicht mehr immer derselbe, der Plan hängt aus. Und wer eine Zusatzaufgabe trägt, hat sie in der Stundenplanung drin, nicht obendrauf.“

Die rechte Spalte ist nicht die schönere Formulierung der linken. Es ist jedes Mal eine andere Sache, die jemand entschieden und eingerichtet hat. Genau das merkt ein Mitarbeiter, und zwar sofort.

Das Gespräch, das die Ursache findet

Dieses Gespräch führt man nicht im Vorbeigehen und nicht am Ende eines langen Tages.

• Termin machen und dazusagen, worum es geht. Dreißig Minuten, angekündigt, und mit dem Satz: „Es geht nicht um einen Fehler, ich möchte über die letzten Wochen sprechen.“ Sonst grübelt der Mensch die Nacht davor und kommt in Verteidigungshaltung.
• Mit der Beobachtung anfangen, nicht mit dem Etikett. Nicht „Sie wirken unmotiviert“, sondern „Früher kamen Vorschläge von Ihnen, seit einigen Monaten nicht mehr. Das ist mir aufgefallen.“ Gegen ein Urteil wehrt man sich, über eine Beobachtung kann man reden.
• Die Frage stellen, die etwas zeigt. „Was hat sich für Sie in den letzten Monaten verändert?“ Und dann die eigentliche: „Gibt es etwas, das Sie aufgegeben haben, weil es nichts gebracht hat?“ Darauf kommen Antworten, die Sie überraschen werden.
• Das Schweigen aushalten. Die erste Antwort ist fast immer „alles gut“. Das ist keine Antwort, das ist eine Prüfung, ob Sie es wirklich wissen wollen. Fragen Sie noch einmal, und warten Sie dann.
• Mit einer Vereinbarung enden, nicht mit einem guten Gefühl. Eine Sache, die Sie ändern, eine Sache, die er ändert, und ein Termin in sechs Wochen, an dem Sie beide draufschauen. Ohne Ihren Teil wird es kein zweites Mal ein offenes Gespräch geben.

Und eine ehrliche Möglichkeit gehört dazu: Manchmal kommt heraus, dass jemand etwas will, das Sie nicht geben können. Dann ist das Gespräch nicht gescheitert. Dann wissen Sie es, und zwar jetzt und nicht erst durch die Kündigung.

Bleibt es über Monate unverändert, obwohl Ihr Teil der Vereinbarung gehalten hat, geht es nicht mehr um Motivation, sondern um die Frage, ob Stelle und Mensch noch zusammenpassen. Das ist ein anderes Gespräch, und eines, das man vorbereitet führt.

Wie Sie solche Gespräche vorbereiten, welche Fragen etwas zeigen und wie Sie unangenehme Dinge sagen, ohne zu verletzen, steht ausführlich im Leitfaden. Verwandte Beiträge: welche Fragen im Jahresgespräch etwas zeigen, wie Sie Kritik äußern, ohne zu verletzen, was Sie im Entwicklungsgespräch ohne Beförderung anbieten, was Sie tun, wenn ein Mitarbeiter mehr Gehalt will, und warum „flache Hierarchien“ niemanden überzeugt, solange nichts dahintersteht.

Häufige Fragen

Mein Mitarbeiter ist unmotiviert, was kann ich tun? Suchen Sie zuerst die Ursache, bevor Sie etwas ändern. In den meisten Fällen hat der Mitarbeiter nicht die Lust verloren, sondern etwas aufgegeben: einen Vorschlag, der im Sande verlief, Verantwortung, die nie entlastet wurde, eine Sache, die nie ausgesprochen wurde. Das finden Sie nur in einem ruhigen Gespräch heraus, und erst danach wissen Sie, was wirklich hilft.

Wie spreche ich einen unmotivierten Mitarbeiter an? Mit einer Beobachtung, nicht mit einem Etikett. „Sie wirken unmotiviert“ ist ein Urteil, auf das man sich nur verteidigen kann. „In den letzten Wochen kommen von Ihnen keine Vorschläge mehr, früher kamen welche, das ist mir aufgefallen“ ist überprüfbar und öffnet das Gespräch. Kündigen Sie den Termin an und sagen Sie dazu, dass es nicht um einen Fehler geht.

Woran erkenne ich, ob ein Mitarbeiter innerlich gekündigt hat? Nicht an schlechter Arbeit, sondern an der verschwundenen Initiative. Er macht genau das Vereinbarte und nichts darüber hinaus, bringt keine Ideen mehr ein, fragt nicht mehr nach und zieht sich aus allem zurück, was freiwillig ist. Das ist selten Faulheit. Das ist meistens jemand, der zweimal vorgeprescht ist und beide Male nichts davon hatte.

Helfen Prämien oder Teamevents gegen Unmotivation? Nur kurz, und meistens gar nicht. Beides liegt obendrauf und ändert nichts daran, wie die Arbeit organisiert ist. Wer aufgehört hat, Vorschläge zu machen, weil nie eine Antwort kam, bekommt die Lust nicht durch einen Gutschein zurück, sondern dadurch, dass Vorschläge jetzt eine Antwort bekommen. Das kostet weniger und hält länger.

Was mache ich, wenn sich nach dem Gespräch nichts ändert? Prüfen Sie zuerst ehrlich, ob Ihr Teil der Vereinbarung gehalten hat, denn daran scheitert es öfter als am Mitarbeiter. Ist das geklärt und bleibt es über Monate so, geht es nicht mehr um Motivation, sondern darum, ob die Stelle und der Mensch noch zusammenpassen. Das ist ein anderes Gespräch, und eines, das man nicht zwischen zwei Terminen improvisiert.