Im Mitarbeitergespräch sagt der Mitarbeiter nichts: woran das liegt und was hilft

Sie fragen, ob alles passt. „Ja, alles gut.“ Nach zwölf Minuten sind Sie fertig und wissen genauso viel wie vorher. Das ist kein gelungenes Gespräch. Das ist eine Warnung.

Sie haben sich Zeit genommen, sich etwas überlegt und meinen es ehrlich. Sie wollen wissen, wie es läuft, wo es klemmt, was jemand braucht. Und dann sitzt da ein Mensch, der freundlich ist, nickt und auf jede Frage einen halben Satz sagt. Danach bleibt das ungute Gefühl, dass das Gespräch nichts gebracht hat, und der Verdacht, dass solche Termine vielleicht einfach nicht funktionieren.

Sie funktionieren. Aber nicht, solange der andere keinen Grund hat zu reden. Schweigen im Mitarbeitergespräch ist fast nie Desinteresse. Es ist eine Reaktion auf den Rahmen, in dem gefragt wird, und auf das, was beim letzten Mal daraus geworden ist.

Warum ausgerechnet hier geschwiegen wird

Keiner dieser Punkte fällt auf, wenn man das Gespräch selbst führt. Jeder davon fühlt sich von Ihrer Seite richtig an. Aus dem anderen Stuhl sieht es anders aus.

Was von Ihrer Seite passiert	Was beim Mitarbeiter ankommt
„Sind Sie zufrieden?“	Es gibt nur zwei Antworten, und eine davon klingt nach Beschwerde. Also kommt die andere.
„Kommen Sie nachher mal kurz rein.“	Alarm. Worum geht es, was habe ich falsch gemacht? Er kommt vorbereitet auf Verteidigung, nicht auf ein Gespräch.
Gespräch am Schreibtisch, Tür offen, Bildschirm dazwischen	Prüfungssituation. Was heikel ist, bleibt ungesagt, weil es jemand hören könnte.
Sie erklären erst einmal Ihre Sicht	Die Richtung steht schon fest. Zustimmen ist jetzt der kürzeste Weg nach draußen.
Nach drei Sekunden Stille reden Sie weiter	Er muss nichts sagen. Sie füllen die Lücke ja selbst.
Beim letzten Mal kam er mit einem Punkt, danach passierte nichts	Reden kostet und bringt nichts. Diesmal spart er sich das.

Der Punkt, an dem es wirklich entschieden wird

Die letzte Zeile der Tabelle ist die wichtigste. Ob jemand im Gespräch redet, entscheidet sich nicht im Gespräch, sondern in den Wochen danach. Wer einmal etwas angesprochen hat und dann gesehen hat, dass es ohne Folgen blieb, hat gelernt, was solche Termine wert sind. Beim nächsten Mal sagt er „alles gut“, und das ist nicht Bequemlichkeit, sondern Erfahrung.

Deshalb ist der häufigste Fehler nicht die falsche Frage, sondern die falsche Schlussfolgerung. Wenn niemand etwas sagt, heißt das nicht, dass es nichts gibt. Es heißt nur, dass es sich nicht lohnt, es hier zu sagen. Die Dinge sind trotzdem da, und Sie erfahren sie dann irgendwann, meistens zum ungünstigsten Zeitpunkt und schriftlich.

Was Sie am Rahmen ändern

Nichts davon ist aufwendig. Es sind Entscheidungen, die man einmal trifft und dann einhält.

• Vorher ankündigen, mit Zweck und Zeit. Ein paar Tage vorher ein Satz dazu, worum es geht und wie lange es dauert. Dann kommt jemand mit eigenen Gedanken statt mit Sorge.
• Den Ort wechseln. Ein Raum ohne Durchgangsverkehr, ein anderer Tisch, notfalls ein Spaziergang. Kein Bildschirm zwischen Ihnen, keine offene Tür.
• Die Reihenfolge umdrehen. Der Mitarbeiter fängt an, Sie kommen danach. Wer seine Sicht zuerst hört, hört die andere gar nicht mehr.
• Nach Situationen fragen, nicht nach Zuständen. Nicht „läuft alles gut“, sondern „welche Aufgabe hat Sie letzte Woche unnötig viel Zeit gekostet“. Über eine konkrete Woche redet fast jeder.
• Pausen aushalten. Innerlich bis zehn zählen, statt die Stille zu füllen. Dort fängt der interessante Teil an.
• Mit genau einem Punkt aufhören. Ein Punkt, aufgeschrieben, mit Datum, und das nächste Gespräch beginnt genau damit. Das ist der ganze Unterschied zwischen einem Termin und einem Gespräch, das zählt.

„Wir reden offen miteinander“, und was davon eingebaut ist

Fast jeder Betrieb hält sich für offen im Umgang. Das Problem ist, dass eine Haltung nicht trägt, solange sie nicht in den Ablauf eingebaut ist. Obendrauf liegt, was man sagt. Eingebaut ist, was jemand entschieden und eingerichtet hat.

Obendrauf, das sagen viele	Eingebaut, das hat jemand eingerichtet
„Meine Tür steht immer offen.“	Donnerstags von 14 bis 15 Uhr Sprechstunde, man trägt sich in eine Liste ein und redet direkt. Niemand muss den richtigen Moment erraten.
„Wir reden offen miteinander.“	Alle sechs Wochen 20 Minuten Zweiergespräch, fest im Kalender, wird nicht verschoben, auch nicht wenn viel zu tun ist.
„Wir nehmen Feedback ernst.“	Jedes Gespräch endet mit einem Punkt, der aufgeschrieben wird, und das nächste beginnt mit der Frage, was daraus geworden ist.

Die rechte Spalte ist keine schönere Formulierung für die linke. Es ist eine andere Sache. Das sind drei Beispiele als Kostprobe, es gibt eine ganze Reihe davon, und zusammen entscheiden sie darüber, ob Ihnen jemand etwas sagt, solange es noch zu ändern ist.

Zu den einzelnen Gesprächsarten gibt es eigene Beiträge: welche Fragen im Jahresgespräch wirklich etwas zeigen, wie Sie Kritik äußern, ohne zu verletzen, was Sie im Entwicklungsgespräch ohne Beförderung anbieten können, was hinter einem unmotivierten Mitarbeiter steckt und wie Sie reagieren, wenn ein Mitarbeiter mehr Gehalt will.

Häufige Fragen

Was mache ich, wenn der Mitarbeiter im Gespräch nur „alles gut“ sagt? Nehmen Sie es nicht als Antwort, sondern als Platzhalter. „Alles gut“ kommt fast immer auf eine Frage, die sich nur mit ja oder nein beantworten lässt. Fragen Sie nach einer konkreten Situation der letzten Wochen, etwa welche Aufgabe unnötig viel Zeit gekostet hat oder wo zuletzt etwas liegen geblieben ist. Über eine echte Situation redet fast jeder, über Zufriedenheit im Allgemeinen fast niemand.

Warum sagen Mitarbeiter im Mitarbeitergespräch nicht, was sie wirklich denken? Weil Reden sich für sie nicht gelohnt hat. Wer beim letzten Mal etwas angesprochen hat und danach nichts passiert ist, schweigt beim nächsten Mal aus guten Gründen. Dazu kommt die Sorge, dass offene Worte später gegen einen verwendet werden. Schweigen ist in dieser Lage keine Unlust, sondern die vernünftigste Antwort.

Soll ich ein Mitarbeitergespräch vorher ankündigen? Ja, und zwar mit Zweck und Zeitrahmen. „Kommen Sie nachher mal kurz rein“ löst Alarm aus, der Mitarbeiter sucht bis dahin nach dem Fehler, den er gemacht haben könnte, und kommt verschlossen an. Eine kurze Ankündigung ein paar Tage vorher, worum es geht und wie lange es dauert, gibt ihm die Chance, sich selbst etwas zu überlegen.

Wie lange soll ich eine Pause im Gespräch aushalten? Länger, als es sich anfühlt. Die meisten Vorgesetzten reden nach zwei oder drei Sekunden weiter und beantworten ihre Frage selbst. Genau in der Stille zwischen fünf und zehn Sekunden entscheidet sich, ob jemand etwas sagt. Zählen Sie innerlich mit, statt die Lücke zu füllen.

Hilft es, das Gespräch nicht im Chefbüro zu führen? Oft ja. Am Schreibtisch mit dem Bildschirm dazwischen sitzt man wie bei einer Prüfung, und wenn die Tür offen ist oder Kollegen mithören können, sagt niemand etwas Heikles. Ein ruhiger Raum ohne Durchgangsverkehr, ein Spaziergang oder einfach ein anderer Tisch verändert das Gespräch mehr als die beste Fragenliste.